giovedì 20 marzo 2014

MyNewGreatStory. Tra le pagine di Creativity, Inc.: Che cosa è il Braintrust

Molti hanno tentato di formulare e di classificare l'ispirazione e la creatività. Ed Catmull condivide la sua esperienza, dove ci spiega che la creatività non è strettamente un pozzo di idee, ma un’alchimia di persone. Nel libro Creativity, Inc. Ed Catmull rivela, con buon senso ed onesta, esempi di come realizzare una creativa coalescenza di arte, business e innovazione. 
George Lucas

Giorni fa la rivista americana Fast Company, ha pubblicato un estratto del libro del presidente della Pixar Animation e della Disney Animation, Ed Catmull. Il libro è intitolato Creativity, Inc., Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Creativity, Inc., Superare le Forze Invisibili che Ostacolano il Cammino verso la Vera Ispirazione), redatto con la giornalista Amy Wallace edito da Random House in uscita il prossimo aprile. Un libro che narra il funzionamento interno degli studi Pixar, insegnando a tutti noi il modo per raggiungere una buona creatività collettiva attraverso le storie di incontri e le sessioni creative all'interno del centro nevralgico Pixar. Il libro è dunque un manuale su come costruire e sostenere una cultura creativa, al fine di esprimere idee per unire e renderci migliori, esperienza dopo esperienza. Vi proponiamo un estratto tradotto in italiano dedicato al cervello e gruppo creativo Pixar, il Braintrust.

Quando assisto e partecipo a quasi tutte le riunioni del Braintrust, il mio ruolo primario è quello di fare in modo che gli accordi su cui si basano gli incontri, siano protetti ed accoglienti. Questa parte del nostro lavoro non è mai semplice perché non si possono eliminare totalmente i blocchi per arrivare alla sincerità. La paura di dire qualcosa di stupido e di totalmente sbagliato, di offendere qualcuno o di essere intimidito, per vendetta o per il suo contrario, tutti hanno il modo di riaffermare se stessi. E quando lo si fa, è necessario affrontarlo in maniera netta.

Il Braintrust fu costituito organicamente, fuori dagli uffici, con i cinque uomini che guidarono e curarono la produzione di Toy Story, quali John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich, e Joe Ranft. Dagli inizi della Pixar, questo quintetto ci ha fatto vedere un modello solido, un gruppo di lavoro altamente funzionale. Divertenti, concentrati, intelligenti, ed inesorabilmente sinceri quando dovevavo litigare tra di loro. La cosa più importante è che non si sono mai permessi di distruggere se stessi a causa di problemi strutturali o personali che potessero rendere una comunicazione significativa all’interno di un gruppo impossibile.

Dopo l'uscita di Toy Story 2 [quando il Braintrust aiutò il film a non affondare nel baratro], il Braintrust si evolse, da una stretta cerchia, un gruppo di lavoro ben definito su un unico film, ad un gruppo più grande e più fluido. Nel corso degli anni, si è sempre più ampliato includendo una varietà di persone, quali registi, sceneggiatori, e capi della storia, il cui unico requisito è mostrare talento per la narrazione. L'unica cosa che non è mai cambiata è la richiesta ad esser sinceri.

La sincerità è la cosa più importante per il nostro processo creativo. Perché? Perché nella fase iniziale, tutti i nostri film fanno schifo. Questa è brutta cosa da dire, lo so, ma ho scelto di dirlo così, perchè dirlo in un modo più morbido non riuscirebbe a trasmettere quanto siano davvero brutte le prime stesure delle nostre storie. Non sto cercando di essere modesto o schivo. I film Pixar all’inizio non sono buoni film, e il nostro compito è di fare in modo di portare queste idee da film che “fanno schifo ad ottimi film.”

Pensate che sia è semplice creare un film che parli di giocattoli che provano dei sentimenti o come sia difficile realizzare un film che parli di ratti che possano preparare cibi gourmet, o come sia rischioso cominciare un film come WALL•E con 39 minuti senza un dialogo. Noi abbiamo il coraggio di tentare di costruire queste storie, ma non le creiamo subito, alla prima stesura. Questo è come dovrebbe essere sempre. La creatività deve cominciare da qualche parte, e noi siamo i veri credenti del potere della forza del gruppo, nella sincerità tra di noi e nel processo iterativo, quale rielaborare, rielaborare, rielaborare di nuovo, fino a quando una storia imperfetta non trovi la sua linea o un personaggio vuoto non trovi la sua anima.

Per capire perché il Braintrust è così centrale per la Pixar, si deve iniziare con una verità fondamentale: le persone che assumono progetti creativi complessi si perdono ad un certo punto del processo filmico. È la natura delle cose, al fine di creare, è necessario interiorizzare e fondersi con esso diventando parte essenziale della storia fin dalla sua nascita. Tutto ciò però è fonte di confusione. Dove una volta lo scrittore/regista del film aveva una sua prospettiva, lui o lei la perdono. Dove una volta lui o lei potevano vedere una foresta, ora ci sono solo alberi.

Come si risolve un problema che ne lui o lei vedono? La risposta dipende, ovviamente, dalla situazione. Il regista può essere nel giusto per l’impatto potenziale della sua idea centrale, ma forse non si è organizzato abbastanza bene per il Braintrust. Forse non si rende conto che molte idee da lui pensate, visibili sullo schermo, siano alla fine visibili solo nella sua testa. O forse le idee presentate nei vari estratti che mostra al Braintrust non potranno mai funzionare, e l'unico percorso in avanti è quello di far saltare qualcosa o di ricominciare da capo. Non importa che cosa, ma il processo di arrivo alla chiarezza ha bisogno di molta pazienza e sincerità.

Alla Pixar, cerchiamo di creare un ambiente in cui le persone vogliano sentire le opinioni di tutti (anche se quelle opinioni vengono contestate) e dove ognuno ha interesse per gli altri e per la costruzione di un altro successo. Noi diamo ai nostri registi sia libertà e che responsabilità. Ad esempio, riteniamo che le storie più promettenti non siano dettate dai filmmaker, ma emergano dall'interno. Con poche eccezioni, i nostri registi fanno i film che hanno concepito e che hanno un’ardente voglia di fare. Poi, sapendo che questa passione ad un certo punto li accecherà con inevitabili problemi per il loro film, gli offriamo il consiglio del Braintrust.

Come è diverso il Braintrust da qualsiasi altro meccanismo di feedback?

Ci sono due differenze fondamentali, per come la vedo io. Il primo è che il Braintrust è costituito da persone con una profonda comprensione dello storytelling, che di solito sono passate attraverso il processo di loro stessi. Mentre i registi accolgono critiche da molte fonti, ma soprattutto apprezzano i feedback da altri narratori. La seconda differenza è che il Braintrust non ha autorità. Il regista non deve seguire in maniera categoria ogni suggerimento datogli. Dopo un incontro con il Braintrust, spetta a lui o lei, capire come affrontare il feedback. Non dare alcun potere al Braintrust ad imporre soluzioni, colpisce le dinamiche del gruppo in un modo che io ritengo essenziale.

I problemi in un film sono abbastanza facili da individuare, ma le fonti di tali problemi sono spesso estremamente difficili da valutare. Un colpo di scena che disorienta o una variazione poco credibile al cuore del nostro personaggio principale, è spesso causata da sottili problematiche che troviamo altrove nella storia. 

Pensate ad un paziente che ha un dolore al ginocchio che deriva da una caduta. Se lo operi al ginocchio, non potrai solo riuscire ad alleviargli il dolore, ma si potrebbe facilmente peggiorare la sua situazione. Per alleviare il dolore, è necessario identificare ed affrontare la radice del problema. Gli appunti del Braintrust, sono destinati a portare alla superficie le vere cause dei problemi, senza imporre un rimedio specifico. Non vogliamo che il Braintrust risolva il problema di un regista, perché crediamo che, con ogni probabilità, la nostra soluzione non sarà buona come quella che il regista e il suo team creativo avrà.

Questo a volte non significa che non sia difficile ottenerlo. Naturalmente, ogni regista preferirebbe sentirsi dire che il suo film è un capolavoro. Ma a causa del modo in cui il Braintrust è strutturato, il dolore nel sentirsi dire che i difetti sono evidenti o sono necessarie revisioni è ridotto al minimo. Il film è sotto al microscopio, non lo è il filmmaker. Questo principio sfugge alla maggior parte delle persone, ma è fondamentale: Voi non siete la vostra idea, e se ci si identifica troppo con le vostre idee, vi offenderete quando verrete sfidati. Andrew Stanton, che è colui che riceve e da in qualsiasi riunione del Braintrust, ama dire che se la Pixar è un ospedale e i suoi film i suoi pazienti, il Braintrust è costituito dai medici di fiducia. È importante ricordare che il regista e produttore del film sono troppo “dottori”. È come se fossero riuniti un gruppo di esperti di consulenza per aiutare a trovare una diagnosi accurata per un caso estremamente complesso ed incerto. Ma alla fine, sono i filmmaker, e nessun altro, che avranno la decisione finale riguardo al trattamento più opportuno.

Per avere un'idea più chiara di come la sincerità viene diffusa in Pixar, voglio portarvi ad un incontro del Braintrust. Un giorno vedemmo degli estratti del film di Pete Docter, conosciuto all’epoca come The Untitled Pixar Movie That Takes You Inside the Mind. [Ora è stato intitolato Inside Out ed è prevista la sua uscita nel 2015.] Così inizia il Braintrust, questo era molto affollato, con circa 20 persone al tavolo e più di 15 sedie contro le pareti. Ognuno prese il cibo dal tavolo e dopo un pò di chiacchiere ci si mise al lavoro.


In precedenza, prima della proiezione, Pete aveva descritto quello che avevano costruito finora. “Cosa c'è dentro la mente?” chiese ai suoi colleghi. "Le tue emozioni. E così abbiamo lavorato duramente per rendere questi personaggi che sembrassero realmente quelle emozioni e quei sentimenti. Abbiamo il nostro personaggio principale, un emozione chiamata Joy (Gioia), che è effervescente. Si illumina letteralmente quando è eccitata. Poi abbiamo Fear (Paura). Pensa a se stesso come sicuro di sè ma ha sempre i nervi scoperti e tende a dare di matto. Gli altri personaggi sono Anger (Rabbia), Sadness (Tristezza), la sua forma è ispirata ad una lacrima, e Disgust (Disgusto), che sente con il suo naso ogni cosa. Tutti questi personaggi lavorano in un luogo chiamato Headquarters (Quartiere generale).

Questa prima anteprima di 10 minuti ottenne una risata. Erano tutti d’accordo che il film aveva molto potenziale per essere un gran film, come il film precedente di Pete, Up, tra i nostri film più originali e che ci colpiscono. Ma sembrava che ci fosse il consenso di tutti sul fatto che una scena chiave, una discussione tra due personaggi sul perché certi ricordi sbiadiscono, mentre altri bruciano per sempre in maniera luminosa, era troppo poco sufficiente per far capire al pubblico in maniera profonda quell’idea all’interno del film.

Lungo il tavolo, Brad Bird si mise sulla sedia. Brad è entrato in Pixar nel 2000, dopo aver scritto e diretto Il gigante di ferro per la Warner Bros. Il suo primo film per noi è stato Gli Incredibili nel 2004. Brad è un ribelle nato che combatte contro il conformismo creativo in qualsiasi veste. Quindi non fu una sorpresa che fu tra i primi ad articolare le sue preoccupazioni. "Capisco che tu desideri mantenere questa cosa semplice e facilmente riconoscibile", ha detto a Pete, "ma penso che abbiamo bisogno di qualcosa che il pubblico possa ottenere con un pò più di impegno.”

Andrew Stanton fu il prossimo a parlare. Andrew è solito dire che la gente ha bisogno di sbagliare quanto più velocemente possibile. In una battaglia, se si è di fronte a due colline e si è sicuri di quale attaccare, la giusta linea di azione è quella di affrettarsi e scegliere. Se si scopre che è la collina sbagliata, bisogna girarsi e attaccare subito l'altro. Ora sembrava suggerire che Pete e la sua squadra avevano preso d'assalto la collina sbagliata. Disse: “Penso che avete bisogno di trascorrere più tempo per assestare le regole del vostro mondo immaginato”.

Ogni film Pixar ha le sue regole che gli spettatori devono accettare, capire e godere. Le voci dei giocattoli nei film di Toy Story, per esempio, non sono mai udibili all'uomo. I ratti in Ratatouille camminano su quattro zampe, come normali parassiti, tranne Remy, la nostra stella, la cui postura eretta lo contraddistingue. Nel film di Pete, una delle regole, almeno fino a questo punto, è che i ricordi (raffigurati come globi di vetro incandescente) sono stati immagazzinati nel cervello viaggiando attraverso un labirinto di scivoli in una sorta di archivio. Una volta recuperato o ricordato, rotolano giù in un altro groviglio di scivoli, come palle da bowling per essere restituiti al giocatore nel suo settore originale.

Questa costruzione fu elegante ed efficace, ma Andrew suggerì un'altra regola necessaria per chiarirsi: come i ricordi e le emozioni cambiano nel tempo, anche il cervello invecchia. “Questo è il momento del film”, come disse Andrew, “per stabilire alcuni temi chiave.” Ascoltando questo, mi sono ricordato come in Toy Story 2, l'aggiunta di Wheezy contribuì a comunicare che i giocattoli danneggiati o non amati potevano essere scartati e prendere polvere sullo scaffale. Andrew sentiva che vi era una simile occasione anche qui. “Pete, questo film parla dell'inevitabilità del cambiamento. Tutti devono crescere.”

Molti di noi in questa stanza non sono cresciuti, e lo voglio dire, nel migliore dei modi. L'enigma è nel come diventare maturi e diventare affidabili allo stesso tempo, preservando il vostro stupore infantile. Molte persone sono venute da me molte volte, come sono sicuro che è successo a molte persone in questa stanza, dicendomi: "Vorrei poter essere creativo come te. Sarebbe bellissimo per me essere in grado di disegnare." Ma credo che ognuno di noi inizia con la capacità di disegnare. I bambini ce l’hanno nell’istinto. Ma molti di loro disimparano questa cosa. Oppure la gente dice loro che non possono disegnare o che non possono fare pratica. Quindi sì, i bambini devono crescere, ma forse c'è un modo per suggerirgli che potrebbero essere migliori se si attengono ad alcune delle loro idee infantili.”

"Pete, voglio farti un enorme applauso: questo è una grandiosa idea per provare a fare un film su questo.” Brad Bird continuò con la sua voce piena di affetto. “Ti ho detto la stessa cosa nei film precedenti. Stai cercando di fare un triplo salto mortale in una burrasca di vento e tu sei arrabbiato con te stesso perché non riesci ad atterrare. E la cosa più incredibile è che sei vivo.” Con questo film è lo stesso. Così fecero tutti un enorme applauso. “Vedi tutti hanno applaudito” e Brad aggiunse: “E tu sei in un mondo di dolore.

Un corollario importante è che il Braintrust deve essere sincero e i filmmaker devono essere pronti ad ascoltare la verità; la sincerità è solo valida se la persona che la riceve è aperta e disposta ad essa, e se necessario, bisogna lasciarsi alle spalle le cose che non funzionano. Jonas Rivera, il produttore del film di Pete, cerca di rendere tale processo doloroso più facile, raggruppando i punti principali di una sessione del Braintrust, distillando e filtrando le numerose osservazioni per arrivare ad un pasto più digeribile. 

Una volta che avviene questo incontro, Jonas spunta le aree più problematiche, ricordando a Pete quali sono le scene che echeggiavano di più nella stanza. “Allora cosa facciamo saltare in aria?” Chiese Jonas. “E che cosa ti piace? È ciò che hai amato nel film ora, rispetto a quando abbiamo cominciato?”

Pete rispose: “Io amo il modo in cui si apre il film.” 

Jonas alzò la mano come per un saluto. ”Okay, questo è il film, poi, per come abbiamo costruito la storia vi è un collegamento con questo.” 

"Sono d'accordo", disse Pete. Erano sulla loro strada.

Le sessioni di Braintrust più produttive vi sono quando vengono esplorate una miriade di correnti di pensiero, in un modo additivo e non competitivo. Prendete ad esempio WALL•E, che era noto, nella fase iniziale, come lo spazzino del pianeta. 

Per lungo tempo, quel film si concludeva con il nostro robot compattatore che salvava la sua amata droide, EVE, dalla distruzione all’interno di un cassonetto. Ma qualcosa in quel finale non ci è mai sembrato giusto. Abbiamo avuto innumerevoli discussioni su di esso. La confusione stava nel fatto che la trama romantica ci sembrava giusta. Naturalmente WALL•E era innamorato di EVE dal primo momento in cui la vide. In un certo senso, era questo il difetto. Fu Brad Bird che sottolineò ad Andrew Stanton in una riunione del Braintrust: “Tu hai negato al pubblico il momento che stava aspettando. Il momento in cui EVE butta via tutta la sua programmazione e fa di tutto per salvare WALL•E. Devi darglielo al pubblico perchè il pubblico vuole vedere questo.” Non appena Brad disse questo era come dire “Bingo!” ed Andrew se ne andò via e riscrisse il finale.

Michael Arndt ricorda che fu Andrew Stanton, nel frattempo, a dare un feedback nel Braintrust su Toy Story 3, che modificò radicalmente la fine del secondo atto del film. A quel punto del film, Lotso, l'orsacchiotto rosa e leader dei giocattoli del Day care center, ha un capovolgimento dopo l’ammutinamento dei giocattoli. Ma la rivolta non era credibile, perché la spinta di questo ammutinamento non risultava realistica. "In questo progetto”, Michael disse, "Woody fa un eroico discorso su ciò che era realmente Lotso, cambiando la mente di tutti riguardo Lotso". Ma nel Braintrust, Andrew disse: “Io non lo comprerei. Questi giocattoli non sono stupidi. Sanno che Lotso non è un bravo ragazzo. Si sono uniti a lui solo perché è il più potente.” Questo scatenò una discussione campale, fino a quando Michael rimase colpito da una analogia: Se si pensa che Lotso sia come Stalin e gli altri giocattoli come i suoi sudditi terrorizzati, e Big Baby, la bambola calva con un occhio cadente, rafforzativo di Lotso, si può dedurre che siamo di fronte all’esercito di Stalin. Ma emerse una correzione a questa idea. “Se si capovolge l’esercito, per fare in modo di sbarazzarsi di Stalin,” disse Michael “La domanda è, come può Woody mettere Big Baby contro Lotso? Questo è il problema da affrontare.”

La soluzione rivela che il doppio gioco di Lotso aveva portato Big Baby ad essere abbandonato dalla sua bambina, e questo fece riflettere Michael, ma non lo avrebbe mai fatto senza il Braintrust. Non dovete lavorare alla Pixar per creare un Braintrust. Ogni persona creativa può elaborare questo servizio in un gruppo, per esporre il giusto mix di intelligenza, intuito, e grazia. “Si può e si dovrebbe sempre creare il proprio gruppo per trovare la giusta soluzione”, dice Andrew, che lo ha fatto nel suo piccolo in ciascuno dei suoi film, in maniera separata dal Braintrust ufficiale. “Ecco le qualifiche: Le persone che tu devi scegliere devono (a) farti pensare in maniera più intelligente (b) mettere un sacco di soluzioni sul tavolo in un breve lasso di tempo, ma non mi interessa chi è, se è il bidello o il tirocinante o uno dei tuoi luogotenenti più attendibili: Se possono aiutare a farlo, loro dovrebbero essere nel gioco.”

Credetemi, vorreste essere in una società dove c'è più sincerità nei corridoi che nelle stanze dove le idee o le politiche fondamentali vengono discusse. Il miglior vaccino? Cercate persone che sono al vostro stesso livello e quando le troverete, tenetevele vicino.
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